企业有危机吗？根据一个企业在市场规律中的所有表现，企业是有危机的，不存在没有危机的企业。就像世界上没有两个鸡蛋是完全一样的，同一个道理。
张裕有危机吗？没有——至少还没有清晰出现！张裕没有危机吗？有——所有的企业都有危机！这命题恰似硬币的“正反”两面，尽管有人喜欢有人厌弃——那么，有，作为几乎公认的葡萄酒业品牌张裕潜在的、的危机是什么呢？
从表象深入实质，从“一斑”窥全貌，在非常风光的背后，张裕并非万事无虞了，问题还不少，有时还很尖锐，称霸国内红酒业多年，张裕的问题与麻烦，或说是危机，已若隐若现，当以警戒。
“解百纳”商标之争，葡萄酒企苦果自尝
从2002—2005年，一场葡萄酒行业规模、历时长、卷入重量级企业多、言辞激烈的商标纠纷案——“解百纳”的身份认定开战了，搅动整个葡萄酒业。而这一“始作俑者”就是张裕。
这场纠纷的起源，可以追溯到2002年初。当年2月，张裕向国家商标局申请注册“解百纳”商标成功，4月拿到证书。在张裕“解百纳”商标注册成功后一个月，长城、王朝、宁夏等国内龙头企业联名反对，并上书国家工商总局申请取消张裕的注册，原因是“张裕不能私自拥有解百纳，因为解百纳应该是红葡萄品种的中文名称，而不是商标名称。
据专家介绍，“解百纳”系法文“Cabernet”的译文，是行业已经通行的“解百纳”品系的称谓；1980年出版的有关葡萄酒的书籍中，有将葡萄酒品种赤霞珠称为“解百纳”、将品丽珠称为“解百难”、“卡门耐特”的说法。解百纳干红实际上已成为中高端葡萄酒的代名词。如果张裕强行注册了“解百纳”商标，对于整个葡萄酒行业是一个打击。言下之意，解百纳是公共财产，任何人不得私占。
2004年初，这场纷争进入到司法仲裁阶段。而就在这种敏感的时段，张裕却宣布以2900万高价买下中央电视台的部分黄金时段的广告，并且全部用于高端品牌“解百纳”的品牌推广。业界分析，张裕豪赌，意图非常明显，欲造成“先入为先”、“我即为解百纳”的既定事实。
因为张裕的“独断”、“霸道”，与众多国内葡萄酒业结下梁子，口水战大演特演，甚至出现彼此之间诋毁、恶斗。“年份酒”大肆炒作、“进口洋垃圾酒”曝光、“商业贿赂”世纪审判等重大影响葡萄酒业声誉的事件就在此段频频发生。当然这种恶斗并无输赢，只是“多败”。也许至今尚难断定“谁是谁非”，但张裕抢占“解百纳”事件可能给葡萄酒业带来一个不好的先例或是造就一个事实——“撑死胆大，饿死胆小”。
从近几年国内葡萄酒业发生一起起重大新闻事件看，张裕离真正的行业似乎还有一段距离。一个行业的，除了实现股东利益与员工利益化之外，还要切实肩负起实现社会价值化的责任，包括扛起诚信道义的责任。
诚与信，义与利，有若鱼和熊掌，如何兼得，张裕如何在担当起行业上肩负更多责任、做出更大的表率，值得张裕深思。
张裕的“抢占独断”并没给自身带来多大的成就感，司法仲裁难下定论的同时，在高利润的驱动下，一场“泛解百纳”酒水似洪水肆虐国内葡萄酒市场，瓦解张裕“高高在上”的防线，危机悄悄向张裕袭来。大量冠面堂皇的“解百纳”的葡萄酒，充斥市场搅乱市场，生产厂商高达上百个，连乡镇小厂也有自己的“解百纳”，令人啼笑皆非。更令人匪夷所思的是竟有10元一瓶解百纳，远低于张裕普通“解百纳”七八十元／瓶的售价。
低价“解百纳”冲击市场，对张裕来说，不能不说是“有苦说不说”。2900万打造的解百纳，本无意为国内竞家炒熟市场，结果带来众多竞品的恶性低价围攻，结怨天下豪杰，“收之桑榆，失之东隅”，这也是当初张裕处心积虑打造解百纳所未想到的，算得上张裕百年成功中的一大败笔。
而今后“张裕解百纳”若不在其产品定位上有明显区隔，进一步明确品牌诉求，将会给竞争对手带来更多“借题发挥”的机会，使其更易利用目前“解百纳”商标属性不定的市场空缺来赚取利润，导致市场上“解百纳”产品更为混杂。因此，张裕只有尽快赋予“解百纳”与“张裕”品牌相互融合的独特产品定位，才能其在日渐混乱的“解百纳”市场中长期立足，而不是单凭商标权的法律归属来获取。
股权转让，品牌管理缺失
2005年，成了张裕有史以来“不开心”的一年，张裕A股连走背字，存在违规担保以及账务管理混乱等问题，被证监会山东证监局责令限期整改，紧接着一轮“危机”则是国内媒体指，张裕在股权转让过程中有存在“国有资产被贱卖”的可能，使张裕处于舆论的漩涡之中。
从2003年起，张裕就酝酿股份改革。历时两年多，在改制后，张裕共由三方持股，情况分别为：中诚信托45％，裕盛公司17.2％，46名张裕普通员工持股37.8％。然而公告显示，裕盛公司是由张裕14名高管(占股64％)和12名中层骨干(36％)组成的私人投资公司。根据持股比例，裕盛公司应为此次收购拿出6673.6万元。因此每名高层平均需要出资305.1万元，每名中层要拿出200.2万元。46名普通员工持股37.8％，他们总计需要拿出1.47亿元，平均每人318.8万元。于是有不明就里的媒体诧异，以张裕的收入状况，张裕怎么一夜之间冒出这么多百万级的富翁？为何高层和中层出资还要少于普通员工？
据悉，张裕集团4000名员工实际只享受到了1.64亿元身份置换金中的37.8%，而其余的部分则被张裕集团和张裕的14名高级管理人员和12名中层骨干所享用。其中，集团主要两位领导人董事长、总经理两人占用的该项置换金就至少达总额的13.4%。在这场“权利资本化”运动中，张裕公司副总级以上领导就可以用10%的出资拿下的股权，而普通职工却必须全额交款。这是媒体、业界争议和质疑的地方。一位张裕老总说，当时如有一位职工上告，恐怕股改就会“夭折”。正因为这次股改，使张裕声名更加远扬，成为瞩目焦点，然而张裕品牌美誉度却一时大跌，所幸普通老百姓他们关心焦点不是“企业政治改革”，而是“产品质量、价格”，张裕品牌价值很快“止跌”，然而“外伤”难免。
化谋略，是否是“蛇吞象”结局
2006年3月，张裕总经理周洪江在成都举办的糖酒会上宣布，张裕要打造的洋酒代理公司，通过并购欧洲酒庄，到2008年，进入葡萄酒业十强。
业界分析，面对国外洋酒的冲击，张裕首先欲通过品牌整合稳占国内市场，并与接轨；第二步计划引狼入室，自己具备了“狼”性后，发展壮大自己；第三步计划通过国外的兼并、重组或建立分支机构，杀进“狼”窝，把自己也变成一匹“狼”，实现化战略和品牌化。张裕化另一个主要目的，抢先占领国内高端市场，“对抗中粮系（长城葡萄酒）”，张裕不惜“引狼入室”。
张裕化个实际步骤，新成立一个全资子公司——烟台张裕先锋酒业有限公司，要打造成的洋酒代理公司。这是张裕次涉足洋酒销售。先锋目前已代理帝萨诺(DISARONNO)、苔丽雅(TALEA)、格洛凯(GRACEL)等品牌，还将负责法国、澳大利亚、英国等国名酒的区总代理。
张裕化第二步骤，钻到“狼窝”里去，在国外直接并购。目前张裕和澳洲酒庄的谈判已进入实质性阶段，可能在近期内完成收购，力图直接在境外以联合品牌的方式进行运作，并同时在与澳洲市场上进行销售，紧接着就是要在欧洲收购酒庄，主要销往欧洲当地市场。周洪江宣称，到2008年，张裕要实现销售收入50亿元，挤进由美、法、意等“群狼”组成的葡萄酒业十强。这就意味着，在抢占国内市场更大份额的同时，到2008年，张裕要实现海外销售份额占总量的三成以上，终实现海外市场与国内市场的比例为1∶1。
张裕化雄心壮志固然令人起敬，然而以张裕现在的规模、实力与管理团队，面对波澜诡异的市场，它能挑起重担“直挂云帆济沧海”？张裕2005年完成销售收入30.8亿元，2006年预计在36亿元左右，虽说其已连续8年稳居国内葡萄酒行业品牌，然而和老大美国星座公司（Constellation Brands）相比，其40.9亿美元的年销售额把包括张裕在内的其他竞争对手抛得老远，即使与现在与张裕合作、名不见经传的大股东意大利意利瓦公司相比，张裕也只能算是“门当户对”。目前年销售额均百多亿元的五粮液、青啤都不轻言化，慎行化，况张裕乎？因此业界不免疑虑，张裕如此仓促之举，难道不会再次上演“蛇吞象”之后果？
2005年6月，台湾明基电通上演一起“惊人骇俗”的“蛇吞象”，收购德国商业巨人西门子手机公司，然仅一年后的2006年9月，明基电通又突然宣布不再继续投资其德国手机子公司，向当地法院申请破产保护！在过去一年中明基先后向该子公司注入8.4亿欧元，终的收获却是债台高筑、累积近6亿欧元的账面亏损。再以TCL化之路为例，2004年１月TCL并购法国汤姆逊彩电业务，2004年４月，TCL又并购阿尔卡特移动电话业务。TCL希望通过采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切